广东鹏城阳光律师事务所

GUANGDONG SUNNY LAW FIRM

咨询热线:0755 - 82701543    18018787110
您的当前位置:网站首页 >> 热门服务 >> 婚姻纠纷

一.目前国内公司存在的治理结构的弊端:


股权结构不合理:

我国公司治理结构属于“二元制”结构。公司治理机构由股东大会、董事会、监事会组成。其特点是“股东大会中心主义”,股东大会是最高的权利机关,可选任董事会及监事会成员。我国的股权结构高度集中,“一股独大”的股权结构模式是对我国股权结构集中程度的形象概括。该模式给公司治理代来了很多消极影响:控制股东利用自身优势很可能损害国家、公司以及中小股东利益,即使在股权分散的情况下,也可能形成内部人控制的格局,进而损害公司、股东的利益,在激励约束乏力的情况下,还可能会出现决策不利的结果。


股东大会流于形式:

我国上市公司的法人治理结构采用的是内部控制模式,股东大会是现代企业制度中“三会四权”表现最集中的地方。所有者在股东大会上维护自己的权益,决策者、管理者在股东大会上表现自己的能力,接受投资者的检验。然而,在实际运行中,部分股东大会只是流于形式,并且股东大会的质量不高,多为形式上的、概念性的东西,其功能难以发挥。事实上导致了监事会成了一种可有可无的“摆设”。


对监事会成员缺乏应有的激励机制:

在我国大多数的上市公司中,监事并不领取较高的报酬,股权激励计划也并不针对监事,与经理层相比,监事的报酬显然要低得多。而且,监事要履行监督职能,所需的一定费用也并无一定的保障。股东为使经理层为其谋利而付出高昂的代理成本,而对监事为其监督经理层却不愿付出一定的监督代理成本,因此,在缺乏激励的情况下,监事会的监督效果必定会大打折扣。


二.如何有效开展公司治理及内部控制:


公司治理及内部控制是以产权为主线,为实现事前监督而设计的内在制度安排,主要研究公司内部股东大会、董事会、监事会和经理层的权利和责任及其相互制衡关系。公司治理是要解决两大利益冲突,即股东管理者之间的利益不一致冲突,就是委托—代理问题,以及大股东和小股东之间的利益冲突。狭义地说,公司内部治理结构是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。


公司治理及内部控制的目标:


保证股东利益的最大化,防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。

1、保证公司的经营者不得违背所有者的利益,同所有者保持一致。如:建立怎样的激励和约束机制;由谁来行使激励和约束的权力;怎么行使权力……

2、保证公司的经营者决策科学、有效。如:建立怎样的决策制衡机制;由谁进行决策;以怎样的方式和程序决策;以及如何保证决策执行……


公司治理及内部控制包含两层制衡关系:

1、公司内部股东大会、董事会、监事会的三权或三个主体的分权结构和内部制衡关系 。

2、董事会与总经理的经营决策权与执行权的分权结构和内部制衡关系。


公司治理及内部控制包含两层制衡关系可分解如下:


1、股东和管理者的委托受托经营关系:

两权分离:股东或股东大会授权管理者从事经营活动。为保证两者分权明确,股东只行使所有权,管理者享有经营权。为使管理者不仅享有权力,还必须承担经营责任,实现经营权利与义务的对等,形成权责制衡关系。有关这两个方面的规定是通过股东与经营者的委托受托责任关系体现的,并以契约(比如说公司章程)予以明确规定的。


2、股东和监事会的委托受托审计责任关系:

股东或股东大会授权监事会从事监督活动,监事会有代表股东或股东会对管理者进行监督的权力。与这种权力相对称,监事会必须对管理者的行为是否符合股东的利益进行监督,并承担相应的审计责任。股东或股东大会与监事会的这种关系是通过股东与监事会的委托受托责任关系体现的,并以审计契约或公司章程中监事会的规定予以明确的。


3、监事会与管理者的监督与被监督的关系:

监事会受股东或者股东大会的委托对管理者进行监督。监事会享有监督权,管理者必须接受监督。两者是监督与被监督关系,其相互关系也以契约的方式规定,如公司法或监事工作条例等等。


4、董事会和管理者的经营决策与执行关系:

董事会和管理者都是经营者集体的构成要素。但是,由于执行经营分权,董事会拥有决策权,总经理或拥有执行权。不仅存在两个主体的权责如何分割,并相互制约的问题,也存在他们各自的权责结构的对称问题,这些也必须在公司章程中明确规定。


解决以上问题,必须先处理好如下几个问题:


如何形成有行为能力的股东大会:

股东大会的行为能力是整个公司治理结构形成的基础。如果股东大会不能有效行使权力,所谓股东大会的决策权和授予权、监督权(如对监事权会的监督权)的行权能力就难以真正发挥。到底怎样才能使股东大会有行为能力,这是整个治理结构体系得以有效运行的前提。


如何形成公司的组织治理结构:

公司内部治理并非股东或股东大会事必躬亲,通过建立相互制约的组织体系,并进行各主体之间的权责划分、权责制衡就能充分实现股东大会的有效授权。


到底建立什么样的组织体系,进行怎样的权责划分能够实现有效的公司治理呢?根本原因:

  股东或股东大会能力的局限性,如果股东或股东大会拥有各种行为能力,就可以自己经营,也就不必聘请经营者,也就谈不上公司治理结构。正是由于股东或其大会的行为能力的局限,就有必要设立经营权主体;正是由于股东或其大会的行为能力的局限,在建立经营权主体后,必须设立另一主体来监督经营权主体的行为是否符合所有权要求。原本属于所有者的权力、责任、利益,现在必须在设立的各主体之间进行分割,并使之相互制约,最终实现经营者的行为与所有者的目标达成一致。


如何形成公司的决策治理结构:

公司的组织治理结构是分权的结构,不仅产生了不同功能的主体,而且相互制衡,最终要保证董事会和总经理及其集体的行为与所有者的目标达成一致。在公司组织治理结构的分权体系中,经营者集体享有了经营决策权和经营执行权。公司的根本任务不仅是要保护股东投入资本的价值,更为重要的是要经营投入的资本,以使资本增值。

达成此目标,经营者必须进行科学、有效的经营决策。为此必须实现两个基本条件:一是经营者能够站在客观公正的立场进行决策,不能以经营者的利益为出发点进行决策;二是经营者能够做出正确的决策,这当然要求决策主体具有专业水平。为此,要建立决策优化机制,防止错误决策。可以看出组织治理结构以“防守”为主,而决策治理结构以“进攻”为主。


如何建立健全公司的内部控制制度:

内部控制制度是为了保护公司财产的安全、防止会计信息失真、保证公司的经营决策得以实行而在公司内部建立的一整套制度体系。

在公司治理结构中,之所以必须建立这套制度体系,是基于公司内部存在分层委托代理关系,首先是董事会与经理层之间的分层委托代理关系,其次是基于公司内部实行分层管理,在每一个上层与下层之间发生的委托代理关系。在这一委托代理关系体系中,所有者的财产被分层委托代理经营、管理;经营者或其集体的决策也在分层授权执行;公司各层次的信息也被逐层上报或逐层下传,要保证所有者或股东的利益全面实现,不能仅仅依靠高层的组织治理和决策治理结构,还必须建立一个有效的控制体系,使公司的每个层次都能保证所管财产的安全,所提供信息的真实,对决策的执行有力。这就是建立健全内部控制制度。

所有者过去自己出钱自己经营的状况必须改变,变为所有者出资、公司内部多层次 经营管理。所以,所有者或股东的财产不仅由经营者或其集体代理经营和管理,而且,也要由各个较低层次的员工代理经营和管理。这是对所有者与经营者委托代理关系的一种延伸。在这样一种延伸体系下,如果不能建立健全有效的内部控制制度,就很难保证在公司的各个层次实现股东的利益、保证经营者或其集体决策的全面贯彻。


综合以上,公司内部治理结构的四个方面是一个完整的体系,股东或股东大会的行权能力是治理结构的基础;组织治理结构是要在两权分离条件下,保证经营者或其集体的行为与所有者或股东的目标达成一致;决策治理结构是为了保证经营者或其集体的决策科学、有效。组织治理结构和决策治理结构正好实现两权分离下所有者资本保值、增值的两个目标,且其针对主体是经营者或其集体;内部控制制度是将所有者资本保值、增值的目标,以及经营者或其集体的经营决策在公司各个层次得以落实的体系。四者缺一不可。


完善公司治理结构的途径:


优化公司股权结构:

股权结构是公司治理的基础,对公司治理结构的运作有重大影响。

集团母公司的股权结构要明晰,适当时候引入战略投资者,保障核心股权的绝对控股。

集团母公司对于全资子公司的完整控制权。

集团母公司在控股子公司中的股权比例应当控制在66.7%以上。


完善董事会的决策程序:

完善相关制度条件特别是董事会的决策程序,董事会作为股东的资产经营受托人,在公司经营管理决策机构的法律地位必须明确。

其次,优化董事结构,增强董事会独立性,明确界定董事会、董事长、经理的职责权限。强化董事会的独立性及对经理层的约束机制。首先增强董事会的独立性,使董事会真正履行监督经理层的职责。另外,考虑到我国经理权力过大的情况,董事会还应对经理层的执行权力作出严格限制。

再次,应当赋予副董事长及其他董事召集董事会的权利。

最后,建立董事问责机制。


完善监事会制度:

1、提高监事会工作的独立性。另一方面,应适当延长监事的任期,使其长于董事的任期。因为董事在公司的实际权利大于监事,如果监事的任期与董事相同或比董事短,则容易使监事产生后顾之忧。

2、扩大监事会监事的职权。应在监事会现在职权的基础上,增加一些新的职权,主要包括:公司重大业务活动的监督权:允许监事检查公司交易对象,公司重大合同项目的谈判和执行情况及公司营销计划、广告计划的执行情况等;临时股东大会的召集及主持权;对董事、经理任免和奖惩的建议权;对董事报酬的建议权;以公司名义对董事、经理的起诉权;赋予监事独立监督权。规定监事在完成监事会统一安排的检察工作的前提下,可以独立决定监督事项,并进行监督活动。

3、强化监事的监督义务和奖惩责任。监事会定期对监督进行总结,并对公司重大业务活动提出监督意见。


建立有效的激励机制:

代理经营者离不开必要的激励机制,在公司总体绩效增长的同时,代理经营者个人也应得到相应的物质和精神鼓励。

一、实行年薪制:

拉开档次,建立具有激励功效的年薪制,是鼓励代理经营者为公司尽职尽责的重要动力。

二、实行代理经营者与委托人共享剩余制即代理经营者持股:

这种制度既能给代理经营者一种拥有可靠收入来源的稳定感,又能使其经营业绩与自身股权收益相挂钩,激励其兢兢业业经营企业。

三、实行代理经营者购买股票期权制:

在代理经营者收入结构中,允许其在一定期限内按市价购买企业一定数额的股票,即股票期权。这样,既能促使代理经营者为使自己购买的股票在未来年份不断升值而对公司竭尽全力,又能激励其注重公司长期绩效和长远发展,避免短期行为。

四、注重对代理经营者的事业型激励:

物质激励方式随着代理经营者收入水平的不断提高而呈效果递减趋势,而非物质激励方式如职务晋升、终生雇佣、名誉称号等的激励作用则越来越明显。因此,对代理经营者实行综合性、事业型的激励,更容易产生长期激励效应。


强化股东对经理层的控制、营造经理人文化


强化股东对经理层的控制。培育机构投资者,壮大机构股东的力量是一种现实的需要,让机构股东充当约束经理层的重要角色,是有效改善我国股东对经理层监督不力的主要途径。

作为社会精英的经理人群总体应当有超越于普通员工的觉悟和追求。因此,当前强化我国经理人的激励与约束,不仅仅是一个制度构建或重整的过程,更是一个文化与人格的重塑的过程。我们在大力推进经济发展和制度完善的同时,要有意识地创造条件营造经理人文化。